Todo líder quer mudar alguma coisa na sua empresa. Adotar um novo sistema integrado, incorporar um valor novo no comportamento das pessoas, adotar um modelo de gestão diferente, aumentar a consciência para a redução de custos, comprometer a equipe com os 5 sensos da qualidade… Mas, quando os líderes optam por realizar uma mudança cultural, não existe um planejamento, uma previsão de riscos, um plano de ação completo e gradual para efetivar a mudança. Com isso, o que se observa é que, quando o líder implementa uma mudança, ocorre o repasse de um memorando de circulação interna, comunicando a mudança que está ocorrendo “a partir de hoje”, e que “a partir de agora todos deverão fazer as coisas deste modo”.
Erro, na certa! “O verdadeiro objetivo de toda mudança organizacional é o comportamento das pessoas” (Cultura Organizacional. REINALDO DIAS, 2013), e a mudança no hábito das pessoas não ocorre do dia para a noite. Mudanças superficiais não atacam as raízes do problema, de modo que os resultados obtidos com aquela determinação do líder vão ocorrer rapidamente na primeira semana após a comunicação do memorando, mas se perderão a partir daí, voltando tudo como era anteriormente.
Há formas de se planejar as transformações organizacionais, considerando-se as barreiras e resistências que as organizações e os indivíduos naturalmente impõem diante de mudanças. Os colaboradores podem ter receio de não saber o que acontecerá após a mudança, podem ter receio de demissão ou perda de benefícios, podem ter desinteresse em aprender novos métodos de trabalho, ou medo de falhar na execução da mudança. Já as organizações, podem encontrar-se em uma estrutura estática travada, podem apresentar falta de coordenação e cooperação entre as áreas, bem como o grande grupo pode bloquear as mudanças sugeridas pelos indivíduos.
Para ultrapassar estas resistências organizacionais, podem ser tomadas medidas simples como tornar o alvo da mudança claro e explícito, explicar os benefícios e malefícios da mudança, regulamentar as novas normas, realizar treinamentos com a equipe e/ou iniciar a mudança com um plano de ação exclusivamente para os líderes (estes devem ser exemplo em toda mudança cultural). Para casos mais difíceis, decisões mais complexas podem ser tomadas, como a troca de líderes e outras pessoas influentes, influenciar e obter apoio de líderes informais antes de comunicar a mudança à organização, criar sistemas de benefícios para quem adotar os novos comportamentos esperados, estimular a participação dos colaboradores na decisão de como a mudança deverá ocorrer.
Então, quando você pensar em mudanças organizacionais, tente atuar dentro de três dimensões: regulamentação (normas escritas), educação (capacitação/treinamento) e reconhecimento (incentivos positivos aos novos comportamentos adequados). Por fim, não seja imediatista, não se iluda com a expectativa de uma mudança do dia para a noite. Projete ações de curto prazo para atingir um resultado positivo no longo prazo, com persistência e com a consciência de que terá grandes dificuldades até atingir o objetivo.
Por: Ismael Alex Pranke
Consultor e Diretor da RIZZATTI GESTÃO DE CONFIANÇA