Na primeira vez que o conceito de design thinking me foi apresentado, eu estava em uma pizzaria, com dois amigos. Um deles, formado em Design, perguntou se nós (eu e o outro amigo, graduandos em Administração) já havíamos ouvido falar no tal de design thinking. Ele nos falou que se tratava de designers, com competências invejáveis, que eram chamados para dentro das organizações para resolver problemas por meio do design. O designer chegava, analisava a situação e desenhava uma inovação que solucionava o problema.
Naquele momento eu pensei algo do tipo: “Como assim? É tão fácil? Chegam e solucionam os problemas da empresa? E eu, que estudo Administração há alguns anos, não poderia fazer isso com a mesma facilidade que um designer?” Para mim, se isso fosse verdade, seria no mínimo injusto.
Bom, é claro que a coisa não funciona bem assim.
Durante o mês de janeiro, li o livro Design de Negócios, do autor Roger Martin . O livro fala sobre este conceito recente que vem se tornando bastante citado no meio empresarial. O design thinking é um processo de inovação a partir do avanço no “funil do conhecimento” a partir do desenvolvimento de heurísticas válidas a partir de mistérios, e de algoritmos a partir destas heurísticas. O mistério é o problema inicial; a heurística é uma solução potencialmente válida para sanar o mistério/problema; e o algoritmo é uma fórmula, processo descrito, maneira clara, específica e que pode ser repetida “n” vezes, o método que soluciona o problema.
Segundo o autor, as empresas estão acostumadas a olhar para o passado, para dados históricos, para medir seu desempenho, e as formas de aprendizado organizacional ocorrem em termos de confiabilidade, ou seja, fazer o que já fazemos de modo melhor, mais seguro, mais confiável, com menos erros, com menos custos… e desse modo não avançamos no funil do conhecimento, gerando novas potenciais soluções para os mistérios que surgem.
É nesse ponto que as organizações devem tomar cuidado. Embora design thinking seja um conceito novo, não são recentes os autores que atentam para os processos de inovação, e por que motivo eles deixam de acontecer nas organizações. Robert Kaplan, quando criou a perspectiva dos Processos Internos do Balanced Scorecard, já lembrava que as organizações precisam desenvolver processos de inovação nesta perspectiva. Também, a cultura da inovação deve ser criada na perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
Mas então, onde está o erro das empresas?
Excetuando-se as grandes empresas, que apresentam núcleos de Pesquisa e Desenvolvimento, as organizações não dedicam esforços para os processos de inovação. E sim, inovação exige processo, não só insight. Enquanto todas as pessoas da organização estiverem somente realizando os algoritmos já existentes, a única melhoria que virá será nos mesmos processos, dos mesmos produtos, e ninguém estará pensando em heurísticas para novos mistérios.
A melhor forma de solucionar isto é organizando as formas de trabalho, de modo que as lideranças e demais pessoas com grande capacidade crítica e geração de ideias trabalhem com projetos, e não com os algoritmos já criados. Algoritmos já possuem sua fórmula, suas regras, e portanto podem ser realizados por mão-de-obra pouco especializada, acompanhados por mecanismos de controle. Tire seus líderes dos algoritmos, e ponha-os em projetos de inovação e criação de novas soluções para novas necessidades. Deixá-los fazendo a mesma coisa, todo mês, é desperdício.
Minha próxima leitura sobre o assunto será o ebook disponível em www.livrodesignthinking.com.br
Ismael Pranke
Consultor e Diretor da Rizzatti Gestão de Confiança.